O discurso que chocou Wall Street

Outubro de 1987, Wall Street, New York, berço financeiro do mundo. Aqui começa, aqui é o ponto de partida de uma das histórias de liderança transformacional em segurança mais conhecidas do mundo. Eu estou falando de Paul O'Neill, é claro. A algumas quadras daqui, no mês de outubro de 87, ele fez uma reunião que mudaria para sempre, não só a história da Alcoa, mas a história do que significa liderar em segurança.

Nessa reunião em que ele foi divulgado como então CEO da companhia, a expectativa de participantes, acionistas, investidores, todos os jornalistas do mercado financeiro, seria sobre falar de produtividade, de valores da ação, de recompra de possíveis ações, de expectativas do mercado de alumínio. Mas nessa reunião ele começou trazendo um único tema. A minha prioridade é falar sobre a segurança dos nossos colaboradores.

E no topo da minha lista estava segurança. O objetivo é que as pessoas que trabalham na Alcoa nunca se machuquem no trabalho. Nosso objetivo será o zero. Paul O'Neill acreditava que quando uma empresa tivesse uma gestão livre de acidentes, os outros sistemas de gestão também seriam saudáveis. E ele queria mostrar isso. Porém, naquela reunião, alguns acionistas, investidores, jornalistas ainda levantavam a mão e tentavam levar a reunião para alguns outros questionamentos financeiros sobre lucro, sobre ações.

E ele voltava ao seu ponto e dizia: "Eu acho que vocês não entenderam. Eu quero falar sobre segurança". Até mesmo o diretor de segurança ficou surpreso com a meta de zero acidentes. Seu anseio era tirar da teoria aquilo que muitas empresas falavam: "ah, o nosso principal ativo é o nosso colaborador". Vamos demonstrar isso, vamos colocar isso na prática. Se as pessoas são realmente o recurso mais importante de uma organização, a empresa precisa fazer com que nunca se machuquem no trabalho.

E ali ele percebeu que a sua mensagem naquele momento, assumindo como CEO da Alcoa, não era uma mensagem dirigida somente ao mercado financeiro. Estava dirigindo uma mensagem para os gerentes, para toda a sua linha de frente operacional. Estava dizendo sobre o valor da vida, algo que eles não iriam tolerar e muito menos deixar passar, era a exposição a um risco.

Ele acreditava que todos os riscos deveriam ser eliminados ou bem administrados, mas jamais tolerados e deixados para trás com complacência. E aí começa a trajetória do Paul O'Neill. Essa mensagem impactante marcou a história de Wall Street. Mas dali para a frente a jornada foi pesada. Por quê? Porque alguns investidores decidiram sim vender suas ações. Eles entenderam que o foco da empresa naquele momento não seria financeiro. Manter as suas ações parecia um investimento de risco.

Outros decidiram permanecer. E aos que permaneceram, eles conseguiram vislumbrar algo muito transformador. Mas eu quero trazer um ponto aqui que chama atenção. Qual era o contexto de segurança da Alcoa naquela época? Nós não estamos falando de uma empresa com uma performance ruim em segurança. A gente está falando de uma empresa que operava em 46 países e que tinha uma taxa de frequência de acidentes de 1,86. Ao longo de 13 anos à frente da Alcoa, Paul O'Neill conseguiu levar esse número a 0,0126.

O que é isso? Como fazer essa jornada? E como eu disse, não foi fácil. Toda sua determinação foi testada. Três meses depois desse pronunciamento tão impactante aqui em Wall Street, o indesejado aconteceu. Depois de estar lá cerca de 3 meses, houve um incidente em uma fábrica nos arredores de Phoenix, Arizona. Era um turno noturno. Um jovem de 18 anos que trabalhava na empresa cerca de três semanas pulou sobre uma barreira de proteção que era quase tão alta quanto isso.

Não era sólida, mas era uma barreira alta entre ele e a máquina. E essa máquina específica tinha uma haste nela que girava. A máquina estava sujeita a emperrar e o material de alumínio ficava preso, ficava travado. E esse rapaz pulou sobre a barreira e puxou o material de sobra da parte móvel da máquina e isso liberou a haste. Ela girou, bateu na cabeça dele, matou instantaneamente.

Dois supervisores que estavam lá há 15 ou 20 anos assistiram enquanto ele fazia isso. Na verdade, devem ter ensinado a ele como fazer isso, porque não acho que ele inventou por conta própria pular sobre a barreira e tirar o material da máquina. Quando o Paul O'Neill recebe aquela ligação, uma atitude digna de um líder toma conta daquele lugar. Ele assume a frente da análise, reúne todos os gerentes, linhas de frente. Nós vamos entender o que aconteceu.

E durante essa análise, eles descobriram milhares de situações que precisavam melhorar. E esse era o convite desde o início da mensagem. Quais são as melhorias que nós precisamos fazer? O convite para a revisão profunda dos nossos processos operacionais. Que pena que a gente não conseguiu fazer isso antes. Esse acidente marcou a trajetória do Paul O'Neill. Esse rapaz que era recém-casado, sua esposa estava grávida de dois meses.

Quando eles identificaram tudo que levou àquele acidente, uma mensagem vem à tona. Eu reuni toda a equipe executiva desde o nível do supervisor de fábrica e revisamos os diagramas e o processo da máquina e tudo mais. E quando terminamos com a parte técnica, me levantei e disse ao grupo: "Nós o matamos. Sim, os supervisores estavam lá, mas nós o matamos. Eu o matei porque eu não fiz um bom trabalho de comunicar a dedicação a um princípio de que as pessoas nunca se machuquem no trabalho".

E a partir daquele momento, ele conta que muitos se engajam não com histórias bonitas, mas com histórias tristes. A partir daquele momento, o engajamento se fortaleceu e o comprometimento de todos os níveis também aconteceu. Chegou a resultados nunca alcançados na indústria do alumínio. Ela mostrou para o mundo que a gente faz segurança com liderança.