TRANSCRIPCIÓN COMPLETA · EPISODIO 3
¿Es posible el cero accidentes?
La meta de cero accidentes chocaba contra dos creencias que bloqueaban el mercado: costaría demasiado caro y nadie dejaría de hacer cosas arriesgadas. Cómo Paul O'Neill enfrentó a las dos y qué hizo posible el viaje.
Cómo Paul O'Neill se hizo obsesionado por la seguridad. Él mismo responde diciendo que en 1987, cuando asume como CEO de Alcoa, dijo que su deseo era hacerlo diferente. Muchas empresas que él conocía manifestaban que las personas eran su principal activo, pero no existía prueba práctica de que eso fuera verdad. Y él dijo: "Yo quiero ser la prueba práctica".
Cómo Paul O'Neill se hizo obsesionado por la seguridad. Él mismo responde diciendo que en 1987, cuando asume como CEO de Alcoa, dijo que su deseo era hacerlo diferente. Muchas empresas que él conocía manifestaban que las personas eran su principal activo, pero no existía prueba práctica de que eso fuera verdad. Y él dijo: "Yo quiero ser la prueba práctica".
En aquel año, operando en 46 países, la tasa de frecuencia de Alcoa era de 1,86. Traducido a la práctica, significaba que cinco de cada cien trabajadores estadounidenses sufrirían un accidente y se quedarían un día fuera del trabajo. O sea, la tasa de frecuencia no era mala. De hecho, cuando dice "vamos a poner los accidentes en cero, vamos a construir una empresa libre de accidentes", el propio director de seguridad quedó asustado, sorprendido. ¿Por qué? Porque ya tenían una performance muy decente.
Ahora, ¿cómo traer la prueba práctica de que las personas son nuestro principal activo, cómo transformar eso en realidad? Y durante esa transformación, hubo encuentros con algunas creencias muy limitantes. La primera y muy fuerte es que una empresa libre de accidentes, o hacer que esta empresa sea libre de accidentes, sería algo extremadamente caro.
Porque para que una persona no sufra un accidente, habría que ponerla dentro de un capullo, protegerla de modo que no haya interfaz con el riesgo. Y toda esa protección haría muy difícil moverse, ejecutar el trabajo. Entonces tardaría más además de costar más caro. Entonces costo era una creencia muy limitante para construir un ambiente libre de accidentes.
La segunda gran creencia limitante era la siguiente: no vamos a llevar a cero los accidentes porque nadie va a parar de hacer cosas estúpidas. Cuando enfrentó esos dos pensamientos limitantes, tomó una decisión. Se reunió con los supervisores y dijo "podemos construir un ambiente libre de accidentes y vamos a hacerlo juntos". Y fue esa comunicación tan clara, directa, organizada junto con sus líderes inmediatos y medios la que garantizó que el viaje fuera posible.