Los 5 pilares del cuidado que salvan vidas

¿Cómo construir una organización con una fuerte cultura de seguridad? ¿Cómo construir una organización libre de accidentes? ¿Cómo elevar la performance de seguridad de modo que los indicadores de performance del negocio acompañen? Y el eslabón es una sola palabra: el cuidado. Así es, caring. Ahora, ¿cómo manifestar ese cuidado?

"Si estás aquí, eres importante. Si estás aquí y no eres importante, cometimos un error. ¿Verdad? Y si te trajimos aquí, lo cual fue un acto intencional, tenemos una responsabilidad contigo. Comienza tratándote con dignidad y respeto. Queremos que formes parte de un grupo que asume la responsabilidad por un ambiente de trabajo libre de accidentes."

Algo que Paul O'Neill practicaba son cinco pilares que garantizan que no solo alcanzarás en este viaje buenos indicadores de seguridad, sino que tus negocios también alcanzarán buenos indicadores de performance. El primero es que cada liderado necesita tener una buena relación con su líder inmediato.

Esa relación necesita ser sana. No puede ser una relación de pequeños acuerdos, deudas de favor, relaciones contaminadas, una relación que no es transparente, que no tiene confianza. Líderes y liderados necesitan confiar en que están en la dirección correcta, con la expectativa correcta, y reciben retroalimentación adecuada. Conversaciones fáciles, conversaciones difíciles ocurren, y eso oxigena todas las relaciones.

El segundo pilar: justicia e igualdad. En los tratos no existen los protegidos, no hay protección jerárquica, ni de género, ni de nacionalidad, ni de competencia. Lo que existe son procesos justos e iguales. Justicia, la misma parte, igualdad para todos.

"Todos los días soy tratado con dignidad y respeto por todas las personas que encuentro, independientemente de cualquier otra característica discriminante. Puedo decir que soy tratado con la misma medida de dignidad y respeto todos los días, sin ninguna salvedad."

El tercer pilar son procedimientos, estándares y una performance bien definida. Procedimientos bien estandarizados, bien comunicados, de modo que las personas comprendan, de modo que sean adecuados para el trabajo. Que sean adecuados no solo en la teoría: necesitan ser adecuados en la práctica. Este es el tercer pilar.

El cuarto pilar es la comunicación. Es la comunicación donde las personas no tienen miedo. No tienen miedo de tener una opinión diferente de la mayoría. Saben que pueden expresarse, comunicarse y poner sobre la mesa los pros, los contras, aquello en lo que de hecho creen. "Llamamos a las lesiones 'accidentes', lo que significa que no podrían haber sido evitadas. Entonces, cuando presentas ideas de liderazgo para cambiar las características de una organización, hay que prestar atención al lenguaje. La palabra 'accidente' es permisiva. 'Incidente' sugiere que puedes usar habilidades analíticas para descubrir cómo evitar que un conjunto de circunstancias vuelva a ocurrir."

Ahora hablemos del último: el clima de seguridad. El clima viene antes de la cultura. De hecho, mantener un buen clima entre las relaciones con clientes, proveedores, con el público interno, ese clima sano, ese clima donde podemos trabajar en equipo, donde existe un cuidado mutuo, donde trabajamos para que no tengamos dentro del clima movimientos contra la cultura que estamos construyendo.

Mantener un clima garantiza una cultura madura. Esos son los cinco pilares de su filosofía. "Creo que los seres humanos tienen lo que llamo energía discrecional, que pueden darte o no. Y no creo que te la den si no sienten que son tratados con dignidad y respeto todos los días."

En la práctica, los cinco pilares se traducían en tres preguntas que todos los empleados debían responder todos los días. La primera pregunta: "¿Eres tratado con dignidad y respeto todos los días por todas las personas con quienes te relacionas aquí en la compañía?" La segunda pregunta: "¿Recibes los recursos, las herramientas, los entrenamientos y el ánimo necesario para que hagas una contribución aquí en tu trabajo que dé sentido a tu vida?" Se trata de eso, traer sentido a las personas.

Y la tercera pregunta: "¿Eres reconocido por lo que haces? ¿Sientes que te están viendo aquí, que tu contribución está siendo captada?" Y así fue como llevó a Alcoa a convertirse no solo en una empresa segura, libre de accidentes, sino en una empresa extremadamente rentable, donde los accionistas querían estar.